【对话国企掌门人】“硬核”解码: 新一轮国企改革的奥秘
日期:2019-05-31 点击率:  

江苏省国信集团有限公司党委书记、董事长王晖


新一轮国企改革如何实施?江苏省国信集团作为全省省属企业中唯一的改建国有资本投资运营公司试点,可以说极具发言权。近日,江苏省国信集团党委书记、董事长王晖悉心为记者详解了国信改革的架构与奥秘。

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经济周刊:对比前几轮国企改革,本轮国企改革有什么特点?

王 晖:当前的国企改革首要的特点,是建立中国特色现代国有企业制度,这是国有企业的改革方向。习总书记强调建设中国特色现代国有企业制度,最大的特点就是把党的领导融入公司治理各环节。通过党建进章程,明确党组织在企业决策、执行、监督各环节的权责分工以及与其他治理主体的关系。党的领导班子和经营班子“双向进入,交叉任职”,符合条件的集团党委领导班子成员通过法定程序进入董事会、监事会、经理层。落实党委会研究是董事会重大问题决策的前置程序。“三重一大”事项,必须根据党委会、董事会、总经理办公会的决策权限,集体研究决策。

本轮国企改革的第二个特点,就是从“管资产”向以“管资本”为主转变。省国资委对投资运营公司履行出资人职责,重点管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全。国信集团构建以“管资本”为核心的国有资本投资运营体系,依法自主开展国有资本运作,对所出资企业履行出资人职责,切实承担国有资产保值增值责任。

本轮国企改革的第三个特点,是通过推进混合所有制改革和股权多元化,建立规范董事会,落实董事会职权,推进经理层任期制和契约化管理,强化正向激励机制,不断增强企业发展活力和后劲。同时,聚焦企业关键业务、改革重点领域、运营重要环节、强化风险管控,守住不发生重大风险的底线。

经济周刊:省国资委是怎样实现权力下放的?省国信集团又如何承接省国资委下放的权力呢?

王 晖:国资委通过完善出资人监管权力和责任清单,加大授权放权力度,不断提升国资监管的有效性、针对性和系统性。在这个过程中,切实落实董事会职权成为改革的重中之重。

完善公司法人治理结构,关键要有规范的董事会。国信集团建立了外部董事占多数的董事会,强化董事会作为公司决策机构的地位,依法落实和维护行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利,增强董事会的独立性和权威性。董事会严格实行集体审议、独立表决、个人负责的决策制度,建立董事会决议跟踪落实以及后评估制度。在此基础上,制定完善董事会议事规则,突出强化专业委员会建设。第一个是战略与投资委员会,负责协助董事会对集团的中长期发展战略、重大项目投资等进行研究并提出建议,确保国有资本布局方向;第二个是合规与审计委员会,负责协助董事会审核集团财务活动合规性,指导内部控制体系建设等;第三个是薪酬与考核委员会,主要负责高级管理人员的薪酬、绩效考评等。专门委员会是集团董事会的重要组成部分,承担着重要议题的发起、审议、评价和咨询等重要职能作用,切实保障董事会决策的科学性、独立性和权威性。

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经济周刊:集团与旗下不同层级公司之间如何分工?

王 晖:我们构建了三级管控体系,形成了“集团总部—二级平台公司—三级子公司”架构。总部以管资本为核心对二级平台公司实施管理;二级平台公司统筹专业板块业务管理;三级子公司负责具体经营。

集团本部以管资本为核心,主要管五个方面:一是管股东权益。对集团控参股企业,集团通过股东会决议、公司章程制定、任免董事会和监事会成员等方式行使权利。二是管战略规划。主要是集团的发展战略和中长期发展规划等。三是管资源配置。集团作为资源统筹配置中心,统筹领导班子配置、重大项目投资、资金管理、人力资源配置等,发挥资源最大效用。例如,集团建设资金归集平台、资金结算平台和资金监控平台,对集团系统资金进行统筹使用和流向监控,提高资金使用效率,降低财务成本和资金风险。目前,集团有息负债总额520亿元,加权平均融资成本4.15%,在国内大型企业集团中处于较低水平。四是管重大决策。主要是健全以公司章程为核心的企业制度体系,完善集团党委会、董事会、经理层等各治理主体的职责范围和议事规则。五是管风险防控。建立以事业部为主体的专业化管控体制,以发展规划部、能源部、金融部搭建专业化管控平台,实行主业归口管理。同时,规范投资决策流程,在ERP系统专门建立投资管理模块,实现投资管理信息全覆盖。

明确二级平台公司的发展定位和战略。新能源业务以外的能源与金融业务,以江苏国信为专业管理平台;新能源业务以江苏新能为专业管理平台;贸易业务以舜天集团为专业管理平台;新兴产业投资业务以江苏省投资管理公司为专业管理平台;辅业板块做精做优或有序退出。

三级子公司突出专业化经营。三级子公司专注于本企业的专业化生产与经营,打造具有核心竞争力的市场主体。除上市公司外,不再赋予三级公司股权投资权。

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经济周刊:集团确立了能源、金融、投资三大主业,是如何发挥投资运营功能的?并取得哪些实效?

王 晖:一是做加法,增强主业影响力和竞争力。加快建设以能源、金融和投资业务为核心的主业体系,实现能源做强、金融做大、投资做优。去年,成立苏晋能源控股公司,控股收购山西能源项目,开拓了“晋电送苏”新市场。截至目前,集团控参股装机总容量6072.8万千瓦,其中,权益装机2130.8万千瓦,约占全省总装机的20%;控股装机总容量1426万千瓦,居全省各发电集团第一位、全国省级能源集团前三位;天然气管道建成投产380公里,规划建设沿海管线2500多公里,省内天然气市场占有率16%。集团通过股权收购,成为利安人寿第一大股东,省内最大的金融投资平台地位进一步强化。在新兴产业投资方面,通过基金投资等方式,相继参与设立元禾秉胜母基金、南京国调智芯基金等。截至2018年末,主业板块总资产、净资产占比为72%、84%;2018年度主业板块营业收入和利润总额占比为63%、95%。

二是做减法,加大非主业资产整合力度。将集团酒店旅游资源注入金陵饭店集团,经济效益明显提升,实现1+1>2的效果。加大低效无效资产清理力度,2018年清理整合企业72户,累计收回资金8.35亿元。圆满完成僵尸企业三年清理任务和压缩层级任务。

三是做乘法,提升资本配置和运营效率。利用资本市场的放大效应,实现国有资本合理流动和保值增值。继集团7家火电企业及信托公司注入江苏国信上市后,2018年集团所属江苏新能成功登陆上海证券交易所主板市场;江苏国信完成40亿元定向增发,通过资本运营方式为江苏信托成功收购利安人寿提供资金保障。目前,国信集团拥有江苏国信、江苏新能、江苏舜天3家上市公司,且是华泰证券、江苏银行第一大股东,是紫金银行第二大股东。截至2018年末,集团证券化净资产596亿元,资产证券化率达65.5%;来源于上市公司的利润总额占比为75%。

经济周刊:市场化机制改革是国企改革的重要内容,也是难点,您能介绍一下国信集团在这方面的做法吗?

王 晖:集团市场化机制改革以江苏信托为试点,积极探索、逐步深化、稳步推进。首先,实行信托行业通行的成本收入比薪酬制度,打破原来的工资总额制。其次,建立全员市场化考核机制,所有老员工自愿放弃“老人”身份。第三,建立市场化选聘机制,以市场化方式招聘一批高管和经营骨干。第四,完善配套制度,激励和刚性约束并重,薪酬与业绩全面挂钩,实行市场化退出机制,留人才,清庸才。改革成效很明显,截至2018年末,江苏信托资产规模4279亿元,2018年度实现净利润18.57亿元,人均实现净利润1281万元。根据信托行业权威专业研究机构报告分析,江苏信托综合实力从2017年的行业第10位跃居第5位。 

来源:新华日报 

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